Uno de los problemas clave que explican la situación actual de supermercados DIA es su especial situación con los franquiciados. DIA es un caso extraordinario en el mundo del retail, al tener el 54% de sus tiendas españolas franquiciadas. Lo normal es que este modelo no sobrepase el 15% del porfolio. DIA es hoy el mayor franquiciador de España y el tercero de Europa. Pero el problema no está en la cantidad de franquiciados. McDonald’s, por ejemplo, es una empresa con éxito continuado al mismo tiempo que el mayor franquiciador a nivel mundial. El problema está en la manera de gestionar la relación con ese franquiciado/socio.

¿Quién está al frente?

Analicemos el aspecto fundamental de la relación: ¿Quién está al frente de la tienda en un caso y en el otro? En una tienda propiedad de DIA hay un encargado al frente mientras que en las franquiciadas las lidera un empresario. Obviamente el gestionar la relación con un encargado de la compañía no es lo mismo que hacerlo con un empresario/socio. Al establecer esta diferencia, no pretendo decantarme por uno u otro modelo, sino establecer la necesidad de tener un sistema de gestión muy diferente entre ambos.

Me gustaría resaltar algunos de los aspectos clave a considerar. Empecemos por la capacidad de gestión de la tienda. Si la formación y los estándares de la compañía son bajos, como es el caso de DIA, la media de los franquiciados va a estar más preparados para la gestión, que la media de los encargados en nómina de DIA. McDonald’s tiene unos estándares operacionales excelentes y obliga a sus franquiciados a una formación de al menos 36 meses. La dificultad radica en que un empresario, con limitada formación sobre el modelo y con un contrato de franquiciado poco exigente, puede llevar a múltiples interpretaciones de lo que representa la marca.

Si analizamos el sentimiento de pertenencia a la compañía, aunque obviamente depende de la cultura interna, un empleado está fundamentalmente motivado con su salario y plan de carrera, mientras que un empresario invierte una parte importante de sus ahorros. Uno tiene un jefe al que responder, el otro responde a su cuenta de resultados. En el tema de la inversión necesaria también hay una clara diferencia entre DIA y McDonald’s, en el primero puedes tener tu tienda propia por 75.000 euros y en el segundo, la inversión está por encima del medio millón. Seguro que esto tiene consecuencias en el perfil de candidatos.

Distintos modelos de franquicia

Una vez que hemos dado algo de luz a lo que supone gestionar a un franquiciado comparado con un empleado, solo añadir una breve explicación sobre el modelo franquiciado de DIA. La compañía cuenta con dos modelos: (COFOS) pequeños empresarios que son dueños de la operación, mientras que DIA mantiene la propiedad de la tienda y (FOFOS) empresas medianas que tienen la propiedad y la gestión de varias tiendas.

 DIA ha experimentado dificultades especialmente con los (COFOS) o pequeños empresarios. Hasta tal punto que existe una unión de ex franquiciados que se llama Asafras, que dicen que agrupa a cerca de 250 ex franquiciados y que reclaman un total de 138 millones de euros a DIA por una presunta actuación fraudulenta. Su argumentación está basada en que los márgenes finales que obtiene del negocio son negativos. Parece ser que el sistema de franquiciado de DIA no fija un royalty transparente, como en la mayoría del mercado, sino que su ganancia está incluida en el coste de la mercancía que vende a sus franquiciados. Obviamente con una propuesta de este tipo, solo DIA conoce el margen que obtiene de sus franquiciados y no es transparente. Si además le sumamos que DIA fija los precios de venta de sus franquiciados, esto hace que el empresario tenga poca maniobra en los márgenes comerciales.

Parece que hoy DIA cuenta con 32 litigios abiertos, de los que no ha perdido ninguno hasta la fecha. La manera, con poca inteligencia emocional, en la que DIA gestiona la relación con sus franquiciados, parece que tiene claras oportunidades de mejora. Prueba de ello es el atractivo decreciente de ser un franquiciado de DIA.  En los buenos tiempos de la crisis, DIA abría 400 nuevos franquiciados al año. El año pasado solo 28.

Quisiera no solo quedarme en la crítica al modelo, sino proponer soluciones. Tras varios años gestionando franquiciados y actualmente como gestor de mis propias franquicias, creo en el valor de evolucionar hacia una relación de aliado, entre franquiciador y franquiciado.

Algunos consejos:

  • Potenciar la comunicación en ambos sentidos: No solo le cuento todo lo que necesita saber, sino que escucho activamente su opinión. Suele ser valiosa ya que viene de un empresario sin la presión de un empleado que puede actuar de forma políticamente correcta. Una comunicación activa “uno a uno”, además de la electrónica.
  • Crear un “Consejo Consultivo”, formado por los mejores franquiciados e incorporarles a la toma de decisiones de la empresa.
  • Hacerles partícipes de la innovación de la compañía. Que formen parte de las pruebas de todas las novedades de la fórmula: Surtido, marketing, tienda, etc.
  • Dedicar tiempo a convencerles de la necesidad de los cambios.
  • Incorporales a los mismos niveles de seguimiento operacional como si fuesen tus propios locales.
  • Buscar una mayor transparencia de los costes del producto o del royalty como franquicia.
  • Permitir una mayor flexibilidad en la política de precios de venta.
  • Compartir con ellos de manera fehaciente las sinergias en servicios para el grupo: suministros, costes financieros, financiación, etc.
  • Formación continua, al igual que se hace con tu propio equipo.
  • Apoyarles en el proceso de captación de personal.
  • Elaborar sistemas de competitividad entre ellos, donde puedan aprender de las buenas prácticas de los franquiciados punteros.
  • Que dispongan de los mismos sistemas de información/gestión que las tiendas propias.

Obviamente todo esto se debe de apoyar con una relación contractual más intensa, donde además de todos los aspectos positivos mencionados, te permita gestionar y corregir los comportamientos incorrectos de una manera rápida y efectiva.

El nuevo equipo gestor de DIA, como comento en la publicación sobre sus resultados del 2018, parece que ya está tomando medidas en esta dirección. La toma de control de 109 tiendas que pertenecían a franquiciados es un claro cambio sobre la anterior política, en la que pasaban a los franquiciados algunas tiendas que DIA no era capaz de gestionar.